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左手进攻右手转型 永辉能否持续高增长?

放大字体  缩小字体 发布日期:2017-07-04  浏览次数:108
核心提示:  在实体零售陷入凶猛的关店潮时,从偏安东南一隅走向全国的零售业后生永辉超市却在凶猛进攻。  2014,永辉开店51家;2015年

  在实体零售陷入凶猛的“关店潮”时,从偏安东南一隅走向全国的零售业后生永辉超市却在凶猛进攻。

  2014,永辉开店51家;2015年上半年开店23家,三季度开店21家,冠行业之最;上联韩国CJ集团下攻联华超市进军上海滩,更在年中接受京东入股,去年则四度增持成为湖北中百集团二股东,永辉将合纵连横的故事演绎得高潮迭起;而在实体店的推陈出新上,从红标超市到Bravo(永辉精致超市)到Fmart(上蔬永辉)到200平米的o2o会员店,永辉超市在门店业态的试验步子迈得异常大胆;内部组织上,更是在去年就启动惠及每个一线员工的合伙人制度。

  对于永辉的转型战略,永辉超市总裁李建波早前有阐述,可将之概括为“供应链+实体店+互联网+组织”的四套王牌。但不能忽视的是,永辉倾囊而出的转型王牌全都被置入一个快速扩张和高增长已经告结的行业语境中。

  “边进攻、边转型”的永辉能顺利闯过行业低迷期斩获持续的逆势高增长吗?

  1、合纵连横深化供应链

  (11月20日,永辉超市董事长张轩松和韩国希杰freshway代表理事姜信豪在北京分别代表永辉和CJ签订合资公司合作协议)

  11月20日,永辉超市董事长张轩松现身北京,为与韩国CJ集团成立的两家合资公司的签约仪式站台。

  两家合资公司分别为希杰富乐味永辉(上海)贸易有限公司(以下简称JV1)和北京彩食鲜食品流通有限公司(以下简称JV2),两者注册资本均为1亿元人民币,永辉和CJ在两家公司的持股比例分别是3:7和7:3。

  CJ集团是韩国最大的生活文化企业,业务涵盖食品、餐饮服务、生物科技、娱乐、流通等多个领域,目前在中国拥有19家工厂,1.4万名员工。CJ freshway是韩国最大食品流通企业,在韩国中央厨房业务营业额达140亿元。

  张轩松告诉《商业观察家》,此前永辉超市更多是在店内进行“前店后场”式加工,供给永辉生鲜加工、半成品产品,此次与CJ freshway合作主要引进其食材预处理的中央厨房模式,包括冷链、加工等配套设施。第一阶段推出的产品以蔬菜、水果、猪肉等农产品为主,先在北京门店上架,逐步推广至全国门店和电商渠道。除供应永辉超市自身渠道外,永辉控股的北京彩食鲜公司的业务还将包括向全时便利、世纪联华以及希尔顿酒店、云海肴以及京东O2O业务提供服务。按北京彩食鲜提供的计划,2016年销售目标为2亿元,至2020年增长为10.3亿元。

  永辉参股30%的JV1则是以针对海外供应商商品采购,按希杰freshway代表理事姜信豪介绍,第一阶段将向永辉提供2.8亿元的采购量,采购产品包括牛肉、水产品、进口水果等,初期进入上海永辉绿标超市,以后逐步扩大永辉全国门店。

  明眼人都能看出来,永辉这桩跨国合作的意义——通过持股向供应链上游整合资源,一方面有利于降低采购成本,一方面能让永辉享有诸如独家供应、定制产品、以销定产等差异化优势,而差异化即意味着高利润的可能。

  而这并不是永辉首次“开玩”国际供应链的整合,张开怀抱拥抱国际供应商甚至零售商巨头的跨国合作也不是第一次。

  四个月前,永辉宣布与澳洲最大的葡萄酒集团富邑集团正式合作,将从富邑集团直接采购奔富、禾富等品牌葡萄酒,首批订单金额超6000万元,这被视为永辉采购全球化的一个重要起点。当时出席发布会还有牛奶公司、联华超市、中百控股集团等高层,后者均与永辉达成联合采购共识。

  实际上,就在11月3日中国商报研究院主办的中国零售业全渠道创新峰会上,永辉超市副总裁翁海辉就表示,永辉是全传统的超市,生鲜、食品是永辉的核心竞争品类。生鲜及食品比重一般能达到80%以上。当时,翁海辉就透露,进一步提升生鲜品质,让价格持续有竞争力是永辉超市下一步的工作重点。年中引进京东战略投资入股,以及即将要展开的韩国CJ公司的合作,即都是在提升生鲜及食品竞争力的同时,尝试将生鲜食品的上游标准化。后者是永辉对生鲜O2O的战略前奏。

  永辉在国内采购端寻求扁平化的合作就几乎不胜枚举。今年6月,永辉通过控股子公司上海永辉云创商业管理有限公司增资蜀海公司1000万元,增资后最终将持有蜀海公司18.75%股份,共同运作餐饮业供应链综合服务平台,蜀海公司为海底捞子公司。当时,永辉还通过全资子公司永辉投资有限公司在重庆市沙坪坝区西永物流园全资设立“重庆彩食鲜食品加工有限公司”,注册资本2000万元。

  今年10月30日,永辉宣布与朗源股份有限公司、陕西富平县骐进生态农业科技开发有限公司分别按60%、30%、10%的比例合计出资3000万元设立陕西省富平县永辉现代农业发展有限公司,其中永辉出资额为1800万元。富平县被国家林业局命名为中国柿乡,拥有优质柿子基地11万亩,年产鲜柿5万吨,制作柿饼1万吨,鲜柿、柿饼产量每年递增20%以上。

  去年,永辉超市则分别与新希望六和股份有限公司、贵州茅台酒股份有限公司、深圳市国茂源商贸有限公司等签订战略合作或出资组建公司等;而在2012年,全国糖酒副食品行业龙头上海糖业烟酒集团和山东朗源股份有限公司分别以1.126亿元认购永辉超市非公开发行股票500万股,持有永辉超市0.62%的股权。

  2、曲线“图谋”市场份额扩大

  仅是供应链,还包括各种形式的门店终端份额的扩大。

  11月17日,联华超市宣布包括原董事长陈建军在内的董事、战略委员会及提名委员会主席、审核委员会及薪酬与考核委员会等公司8位高管辞任。永辉超市董事长张轩松、董秘张经仪则进入联华董事会担任非执行董事。

  这被认为是永辉超市正式从高层架构关系上理顺整合联华超市的关键一步。

  此前的8月份,永辉超市发布公告称,上海市国资委批发同意永辉超市协议受让上海百青投资有限公司持有的21.17%的联华超市的股份。永辉超市电商部副总经理林嵩担任联华股份总经理。

  11月20日,张轩松告诉《商业观察家》,永辉超市和联华超市的整合进行得很顺利,目前联华超市已和永辉超市建立联合采购。早前,永辉超市董秘张经仪更是对媒体公开表示,永辉超市作为联华超市的二股东,未来在上海国资改革中还有进一步动作。

  借助联华超市渗透上海滩是永辉超市在无法自己拓店的现实下、借助资本曲线图谋市场份额扩大的惯常手法。2013年,永辉才在上海签约第一家门店宝山区红太阳商业广场店,至今为止,永辉在上海只有6家门店。显见,在集聚家乐福、乐购、沃尔玛、大润发、麦德龙、百联联华超市、农工商等外资和上海本土零售巨头的“上海滩”,永辉超市这个零售业的后生在进入的时间点上并没有获得先机。

  入股中百可算是联华超市的先例。2013年至2014年间,经过永辉四度增持中百集团,截至目前,永辉超市持有中百集团的股份比例已达到20%,为中百集团第二大股东。永辉借中百集团的入股与之达成“股权加战略合作”的双重合作模式。

  今年7月,永辉宣布与联华超市、武汉中百、百联股份四方合作联手打造供应链。8月7日,京东入股永辉,永辉的合纵连横战略再增一员猛将。显然,这些合作都与永辉和韩国CJ集团的合作一样,通过联合采购形成巨量采购规模,不仅可消化深化供应链采购来的上游产品,更可以进一步降低永辉超市成本,并通过差异化战略提升永辉超市的利润率。

  3、外延扩张空间趋于稀薄

  如何看待永辉超市“内联外合”的动作频频?

  众所周知,快速新开店是永辉超市维持超市业营收高增长“黑马”的主要手法。即使在沃尔玛等开始闭店,大规模缩减扩张步伐的行业盘整期,永辉超市依然保持年均新开门店50家的进攻姿态。2014,永辉开店51家;2015年上半年开店23家,三季度开店21家,创下行业之最。

  依靠门店快速扩张,从2012年到2014年,永辉超市的营收增长率都超过20%。而凭借着生鲜的这张“王牌”的聚客力,即使在整个实体超市面临困局下,永辉超市的利润表现也不俗(2013年2%,2014年2.3%,整个国内超市行业净利率不足1%)。

  但是,在永辉还没有成为中国超市规模的老大时,中国零售业的转型期却提前到来了。按联商网不完全统计,2015年上半年主要零售百货、超市门店关店达120家。在“关店潮”清算着过去零售业跑马圈地的“疯狂”时,也是证明中国零售业的升级已经全面开始。

  永辉超市当然也不能避身事外。与大润发能靠精确选址、精细运营不关一家店的运营能力相比,按三季度报披露,2015年前三季度永辉超市共关闭常州百盛店、沈阳东中街店、福州三木店、福州君临闽江店、常州茂业店、沈阳碧塘公园店、蚌埠胜利路店等七家门店,总损失预计在5494.16万元。

  诚如三季度报所言,作为止损的零售业经营技术方法之一,关店本身是中性的。对于内部原因造成的关店,经过短期调整后,效果应当非常明显;但对于外部原因造成的关店,则依赖持续投入和创新。

  按永辉三季度财报,其平均每店三季度收入同比下降4.95%,毛利同比下降3.24%,每年销售费用同比上升2.95%,管理费平均每店同比上升9.61%,虽然这都表明中国零售行业目前的困境——在收入端,实体零售受到电商的冲击;在成本端,销售费用和管理费用等硬成本不断上涨,但恰恰是外部环境的改变意味着永辉通过以往外延式快速扩张门店的做法在遭遇愈来愈低的成功率。

  但刚刚从福建区域走向全国的永辉当然不能停下这辆快车。于是,有了永辉“边进攻、边转型”的发展战略。在2014年,永辉超市提出2014-2016年是永辉内部的“转型年”。用永辉超市总裁李建波的话,其转型可概括为“一个中心、四个转型”——即以顾客思维为中心,分为供应链转型、互联网转型(O2O转型)、实体店转型和组织转型。

  这番转型进行得如何?目前看来,永辉在一步步深拓——不断强化供应链,借供应链深化降低成本,提升利润,以填补单纯扩张门店利润趋降的扩张红利。

  门店转型上也相比过去更为大胆尝试、不断试错。从去年到今年,永辉超市开始从原来的“接地气”的老百姓普遍接受的生鲜主打的大卖场逐步细分,开始做中高端消费群体可以接受的Bravo(永辉精致超市),即俗称的永辉绿标超市,到专注生鲜菜市场的Fmart(上蔬永辉),从门店内置入规模不小的食代广场到开出200平米的O2O会员店。

  今年8月份,在永辉将北上广深四个区域的红标店全部升级为绿标店,主打精致产品和进口食品时,翁海辉就表示,随着永辉超市供应链的完善和中央厨房的建立,未来永辉的商品会越来越精致。

  而与门店升级相伴而生的不仅是永辉看到了消费结构的升级,还有合伙人制度所能激发出的生产力。内部组织上,永辉在去年就启动惠及每个一线员工的合伙人制度。

  在分析人士看来,在零售业整体低谷期,永辉超市基于“供应链+互联网+实体店+组织”的四项转型战略就应像一支装甲部队,不求快但求稳健有序。但矛盾在于,永辉一方面要通过非一日之功的持续的内部转型来获得内生式增长,闯过盈利关;另一方面却还需要保持凌厉的攻势,抢时间、抢速度,迅速跑过规模之关。这份压力就如同舞台上头顶三四个盘子玩杂耍选手,一方面要保持优美的姿势体态,谨防盘子掉下来;一方面还要源源不断地往头顶添加更多的盘子。

 
 
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